诚然，永辉第一季度不尽如人意的财报说明它需要进行一些策略上的调整，以应对当前的竞争环境。但放眼整个零售业历史长河，永辉过去20年来的成绩能称得上可圈可点。复盘永辉的过去，有助于洞悉它的未来。《第三只眼看零售》通过采访一些永辉内部人士、帮助永辉制定战略的咨询机构专家，从中剥茧抽丝，找到一个关键词：盈利性增长。

2003年，永辉提出了“盈利性增长”的战略，要求企业扩张必须以赚钱为前提。2004年，永辉进一步明确“赚钱”目标，即到2014年实现营收超500亿元。此后，为保证上述目标实现，永辉将“盈利性增长”作为了核心经营理念，并以此出发点完成了早期的战略布局。

盈利性增长战略可拆解为几个层面：

首先，在商品打造上，永辉选择生鲜与服装两大品类。相较于标品，生鲜与服装潜在毛利率更高，符合永辉“盈利”的经营理念。同时，由于经营难度大，多数零售企业并未关注生鲜与服装品类，因而永辉打造了差异化竞争力。

其次，在业态选择上，永辉提出了“先大后小”的选址策略，将大卖场作为未来发展的主流业态。永辉要求优先倾斜资源给销售额高，盈利能力强的大店，希望在所处区域内大卖场市场饱和后再考虑以社区型门店作为补充。

最后，在区域扩张上，永辉强调避开竞争与集中发展。为保证盈利，永辉避开了区域龙头企业，布局市场空白较大的重庆市场。同时为在短期内获得规模效应，提升品牌影响力，永辉选择了在区域内集中发展。

除此之外，为保证盈利，永辉对门店提出了“不赚钱就关店”的要求。据了解，当时门店在九个月内不能实现盈利则需要被关停。

“盈利性增长”的经营理念以及各项配套的战略、制度推动下，永辉业绩实现了高速增长。据了解，截至2010年上市时，永辉130余家门店中仅一家门店未盈利。到2013年，永辉营收突破300亿，较2002的3.5亿元增长近百倍。

01

以“赚钱“为核心

聚焦生鲜、服装品类

成立初期，永辉专注于实现“盈利性增长”的目标。据了解，2009年，永辉在北京开出的首家门店在第五个月实现了单月盈利，年内实现了门店盈利。北京第二家门店当月即实现了盈利。

除保证门店盈利外，永辉对盈利能力的追求也体现在在商品选择上——生鲜和服装品类。

在当时，多数超市将生鲜作为引流商品，但永辉自一开始就将生鲜看作赚钱的关键。现在看来，这一选择在很大程度上决定了永辉后续的成功。

尽管生鲜损耗高，经营难度大。但生鲜自身属性决定了零售商可以自行掌控供应链体系，做到跳过中间经销商环节直接做产地直采。这也就意味着，生鲜品类具有高毛利属性。这一点，契合了永辉以盈利为核心的运营理念。因而在最初商品品类确定时，永辉将生鲜作为了主营品类打造。

在生鲜品类选择上，永辉的另一个考量在于由于经营难度大，因为当时生鲜是多数超市经营的短板所在。所以对超市而言，生鲜品类的打造就意味着差异化竞争力的形成。

事实上，得益于“农改超”经验，永辉积累了一定的生鲜经营经验，在一定程度上解决了生鲜经营困难的问题。且在后续发展中，永辉超市不断优化生鲜经营策略，以此打造自己的竞争壁垒。

2007年，永辉内部开始计划重塑自身定位。到2009年，永辉提出“将冰箱搬到永辉来”的口号，以此强化自身生鲜定位。更好满足消费者在生鲜购买上对方便、新鲜以及良好服务的诉求，进一步确定了生鲜的优势地位。

截至2009年，永辉生鲜占比已经超过40%，毛利率最高达到15%。可以说，已经成为国内超市生鲜经营的标杆企业。

如果说，依靠生鲜永辉确定了自己无可取代的行业地位，那么服装品类的选择则更大程度上满足了永辉的盈利需求。

“超市里真正赚钱的就是服装。”有业内人士说道。同生鲜一样，作为非标品的服装，也可以做源头定制，加之减少了中间损耗环节，因而毛利更高。

就财报数据来看，2007-2011年，永辉服装营收占比在8%左右，每年平均营收为70万元，同时保持50%的营收增速。就毛利来看，服装毛利率在30%左右，毛利占比约14%。同一时期，永辉超市生鲜毛利率在13%左右，食品用品为18%左右，整体毛利率为16%。可以说，服装品类在拉动毛利率上发挥了一定作用。

服装的高毛利也使永辉在服装品类上多有投入。事实上，在2000年前后，全国范围内的服装基本都是通过经销商流通的。但在这一时期，永辉超市就建立了服装采购团队，在源头工厂做买手。永辉会直接在浙江、广东等服装产地寻求工厂合作生产定制服装。

在当时只有服装市场百货业态售卖服装的情况下，永辉通过上述举措将原本定位在百货商场销售的专柜服装以更低的价格引入至超市，填补了超市服装品类的空白。对永辉来说，在商品上的错位经营策略，避免了企业创立之初与其他品牌的正面竞争，并打造了差异化竞争力。

但随着零售业态的不断丰富以及用户消费升级，超市服装销售占比逐年下降。2018年，永辉服装营收占比仅为2%，服装业务被并入食品用品部。

02

优先发展大卖场

”洋葱圈”式扩张

2004年，在未来业态规划上，永辉共提出了四种构想，即大卖场、卖场、社区店和高档超市（绿标店）。

“永辉当时的设想是，在零售业态尚未饱和的市场，以布局大卖场为主。未来，在大卖场逐步饱和时，再考虑以社区门店作为补充。”一位接近永辉的业内人士告诉《第三只眼看零售》。

事实上，后续永辉也将重心放到了5000平方米以上的卖场和大卖场打造上。2010年上市前，永辉仅有的30余家社区店集中在福建且多为企业成立初期开设。

据了解，永辉在2004年前没有大卖场业态，门店面积集中在2000-3000平。但由于在商品结构上，永辉选择了陈列面积大的生鲜和服装品类。因而在业态选择上，永辉的最佳选择只有大卖场。

但选择大卖场，意味着永辉需要面临同沃尔玛、家乐福、物美、世纪联华等企业直接竞争。竞争带来的最直接影响就是赚钱变难，因而，将盈利作为首要目标的永辉选择了尽可能避开与区域龙头企业竞争。

从这一逻辑出发，永辉在发展初期放弃了距离更近的浙江，也并未选择消费水平更高的北上广等区域，而是选择了没有典型头部企业的重庆。直到2009才开始逐步布局安徽、北京等区域。

在扩张模式上，永辉选择了“洋葱圈”式的扩张策略，即在每一区域内集中扩张并逐步向外渗透。举例来说，在布局重庆后，永辉逐步覆盖周边区域。截至上市前，永辉已形成了以福建、重庆、合肥、北京为核心覆盖了河南、河北、江西以及云南、贵州、广西等区域的布局版图。

事实上，这种扩张模式下，企业在固定区域内的密集开店，可以使企业在短时间内获得较高市场份额。举例来说，截至2010年6月，永辉有1/3的门店位于重庆，门店数量达到47家。到2013年，永辉在重庆开出80家门店，市场份额就跃居第一。

此外，在新拓展区域，永辉强调分销能力打造。在门店从事零售业务的同时，也充分发挥自身优势，通过生鲜、服装的核心单品开展批发业务，在双方相互供货的过程中，同当地经销商建立了联系。

“当企业只有一家店的时候，你很难跟当地经销商谈合作。但当两者关系变为互相供货时，双方关系就会被拉近，进而保证企业在短时间内构建起区域供应链体系。”有业内人士举例说。

03

构建人才培养体系

强调组织管控能力

除商品策略、业态模型以及区域布局的选择外，人的问题也是永辉能否实现“盈利性增长”的关键因素。如何解决快速扩张过程中的人才短缺、总部管控能力不足问题是永辉当时面临的最大挑战。

其一，企业高速扩张下，永辉面临的不仅是人才储备不足问题，还有生鲜、服装这类差异化商品运营带来的行业内无人可挖的困境。

以此为背景，永辉在“传、帮、带”的企业文化下，打造了大学生培养计划和店长培养责任制。

一方面，永辉通过“1933零售精英计划”，建立了大学生到店长、店长助理的培养计划，打通了大学生到店长的快速培养渠道。该计划平均每年引入大学生千人，有效缓解了用人短缺问题。另一方面，永辉采用1+1（2）的店长培养方式，要求每个店长带一至两个店长助理，将其作为店长培养。这一制度被列为店长的职责之一。

据了解，永辉店长70%来自企业内部培养，仅30%源自外部引进。可以说，店长的快速培养机制是永辉门店迅速扩张的重要保障。

其二，随着永辉跨区域扩张明显加快，总部对区域门店管控能力的重要性开始凸显。为强化总部管控能力，永辉推动组织架构调整。改变了企业在运营上对创始人的依赖，将个人运营能力转变为组织和团队能力。

具体来说，永辉率先将创始人张轩松、张轩宁从日常运营中剥离出来，设立了临时的专家小组和数据内控组以及标准组来复制创始人核心能力。

其中，专家小组由资深采购、运营以及相关职能人员组成，主要负责与门店沟通，解决门店出现的各类运营问题。而数据内控组主要负责监控全国所有门店的销售、订货情况，并及时向相关部门反馈异常数据。同时，每周向CEO提供数据分析报告。

此外，永辉在生鲜事业部下成立标准部。该部门主要致力于开展生鲜保鲜、包装等专业运营研究，对营销、采购、配送等环节进行优化，并持续对门店的订单、定价、损耗等业务进行监控，以此推动生鲜经营的标准化。

《第三只眼看零售》认为，组织架构的调整极大减轻了决策层在企业运营上承担的压力，使其有时间关注企业战略发展问题。同时，将个人能力转化为团队能力，也在整体上提升了运营效率，强化了总部的管控能力，为永辉后续的大规模扩张提供了基础保障。

可以说，“盈利性增长”战略支撑永辉完成了近百亿的销售业绩，那么在超市行业巨变的当前，永辉下一个关键战略是什么？

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